Многие компании действуют в отраслях, где спрос растет медленнее, чем в среднем по экономике или вовсе отрицателен. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия – логичное решение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами. Однако, сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Застойное состояние спроса – еще не повод считать отрасль непривлекательной для инвестирования. Распродажа активов в ряде ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса и прекращение деятельности может рассматриваться как крайняя мера.
Компании в отраслях на этапе застоя или спада должны ставить перед собой цели, соответствующие возможностям отрасли. С частности, приоритетную роль играют такие показатели, как объем денежного потока или окупаемость инвестиций, а не объем продаж или темпы роста доли рынка, которые характеризуют деятельность компании в развивающейся отрасли. Мощные компании способны отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, а поглощение последних или их уход с рынка позволяют остающимся компаниям увеличить свои доли рынка.
Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий [15 с.268–269]:
Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Энергичная компания, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество. Например, компании Ben & Jerry’s и Haagen-Daw достигли успеха, сосредоточив усилия на растущем сегменте мороженого класса «люкс» и «премиум», хотя рынок мороженого в целом находился на спаде. Объем продаж и прибыль от продажи дорогих сортов мороженого в супермаркетах и специализированных магазинах намного выше, чем в других сегментах рынка; Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах; Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров. Например, Nucor Steel оказалась одной из самых успешных сталелитейных компаний США благодаря инновационным технологиям и созданию культуры низкозатратного производства.
Эти стратегии не взаимоисключающие. Инновационные версии товара могут создать быстрорастущий рыночный сегмент. Повышение эффективности производства позволяет снижать цены и формировать за счет этого сегмент чувствительных к цене потребителей. Необходимо отметить, что все три данные стратегии – это вариации стандартных конкурентных стратегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.
Распространенными стратегическими ошибками, которые допускают компаниями в отраслях на этапе застоя или спада могут быть следующие:
втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента; изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании); излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.