Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»).
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию – укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией.
Вертикальная интеграция целесообразна, когда:
во-первых, она создает конкурентное преимущество; во-вторых, повышает эффективность стратегически важных видов деятельности за счет снижения затрат, создания новой компетенции, повышения степени дифференциации товара; в-третьих, увеличивает окупаемость инвестиций, гибкость и адаптационные возможности компании к изменением потребительского спроса; в-четвертых, у компании есть реальная возможность эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности.
Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков:
во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы; во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как «вперед», так и «назад» состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров; в-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Полное соответствие мощностей в цепочке ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты приходится закупать на стороне; в-четвертых, для интеграции «вперед» и «назад» требуются разные навыки и возможности. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, прямые продажи через Internet – это все разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха; в-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей.
Главное в вертикальной интеграции – определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие – передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.