Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбираются компанией для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер). Более того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.
Как отмечалось выше, стратегия компании – это набор ответов на вопросы как. Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие – дифференциации товаров или услуг, третьи – обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие – глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.
Разработка стратегии это ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса [15 с.38–42].
Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события [15 с.75].
Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться.
При выработке стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на изменения во внешней среде. Так как, постоянно открываются возможности, требующие корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К ним относятся новые технологии, неожиданные маневры конкурентов, внезапное изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланированное увеличение или снижение издержек, слияния и приобретения ведущих отраслевых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому совершенствованию стратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемые действия, планы и возможные корректировки курса в связи с новыми обстоятельствами.
Обычно стратегия компании меняется постепенно и лишь в редких ситуациях радикально – тогда говорят о стратегии нарушения правил. Эта стратегия коренным образом меняет отрасль – за счет предложения принципиально нового товара или услуги (например, одноразовых фотоаппаратов и цифровых камер), изменения соотношения сил на рынке или границ отрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные Internet-торговцы, пытающиеся диктовать новые правила торговли – в любом месте и в любое время, в то время как традиционные магазины могут торговать только в определенном месте и в определенное время. Однако, к стратегии нарушения правил прибегают и потребители: у них есть кредитные карточки, счета в электронных банках, возможность получать ссуды через Web и совершать покупки в Internet вместо того, чтобы идти в ближайший магазин [30 с.69–82].
Таким образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) – это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.
Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии.
Однако, слишком частые и радикальные смены стратегии и подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изменение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.
Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно – если происходят непредвиденные события.
Разработка стратегии – это задача не только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент – менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень – корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй – бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий – функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень – операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.