Существует несколько стратегий для компании, решившей расширить свою деятельность за пределы национального рынка и вступить в транснациональную или глобальную конкурентную борьбу [15 с.217-222].
1. Создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж как через собственные каналы распространения, так и через каналы, контролируемые зарубежными компаниями. Производитель может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными оптовыми фирмами, имеющими опыт проведения импортных операций, с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах или регионах. Если же компания хочет сохранить контроль за этими функциями, то ей лучше создать собственные дистрибьюторские и торговые представительства на целевых зарубежных рынках. Такие стратегии часто используют китайские, корейские и итальянские компании: продукция проектируется и производится в своей стране и распространяется по внутренним каналам; деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети дистрибьюторов и дилеров, иногда к содействию в продвижении и укреплении торговой марки. Стратегия экспорта может успешно применяться достаточно долго благодаря конкурентоспособному уровню издержек, который обеспечивает производство в своей стране. Стратегия экспорта не годится, если издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где размещены предприятия конкурентов, или же в случае высоких затрат на транспортировку.
2. Выдача лицензий зарубежным фирмам на использование технологий компании либо на производство и распространение продукции компании. Применять стратегию лицензирования разумно в тех случаях, когда компания, обладающая ценным техническим ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни организационных возможностей, ни ресурсов. Преимущество лицензирования состоит в избежании рисков, возникающих при выходе компании на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью (получая доход в виде роялти). Главный недостаток лицензирования состоит в риске, связанном с передачей ценного ноу-хау зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль за его использованием; контроль над лицензиатами и защита принадлежащего компании ноу-хау в некоторых случаях весьма затруднены.
3. Франчайзинг. Лицензирование применяется в основном промышленными компаниями, а франчайзинг чаще используется для глобального расширения компаниями сферы обслуживания и розничной торговли. Компании McDonald’s, Tricon Global Restaurants (компания-учредитель Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken и Тасо Bell) и Hilton Hotels используют франчайзинг для расширения своего присутствия на зарубежных рынках. Преимущества франчайзинга аналогичны преимуществам лицензирования. Держатель франшизы несет основную ответственность за издержки и риски, связанные с размещением предприятий на зарубежных рынках; компания-франчайзер несет только расходы, связанные с наймом и обучением работников и поддержкой держателей франшизы. Главная проблема, с которой сталкивается франчайзер, это контроль за качеством; иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые стандарты и методы, иногда из-за того, что культуры разных стран не всегда одинаково трактуют или придают одинаковое значение вопросам качества.
4. Мультинациональная стратегия с применением в разных странах специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям покупателей. Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются более низкими издержками в одних странах, дифференциацией товаров – в других и оптимальным соотношением цены и качества – в третьих. Целевой сегмент рынка бывает широким в одних странах и очень узким в других. Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране; адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.
5. Глобальная стратегия с использованием единой модели конкуренции на рынках всех стран, где действует компания. Здесь может использоваться любой из стандартных вариантов стратегии, например, стратегия лидерства по издержкам в глобальном масштабе, когда компания старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов; или глобальная стратегия дифференциации, когда компания придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке; или глобальная стратегия оптимальных издержек, когда компания предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках. Компания может также избрать глобальную направленную стратегию, обслуживая один и тот же сегмент рынка всех стратегически значимых стран, стремясь к конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации. Для согласованности осуществляют координацию стратегических действий в глобальном масштабе.
6. Стратегические альянсы или совместные предприятия с участием зарубежных компаний как первый шаг на пути к зарубежным рынкам; впоследствии они могут превратиться в долго временные стратегические соглашения, направленные на поддержание или укрепление конкурентоспособности компании. В настоящее время компании в разных странах мира создают стратегические союзы и заключают партнерские соглашения для укрепления своих позиций на глобальных рынках. Японские и американские компании вступают в альянсы с европейскими, чтобы укрепить свою конкурентоспособность в странах Европейского Союза и получить максимальные преимущества на открывающихся восточноевропейских рынках. Американские и европейские компании объединяют свои усилия с азиатскими, чтобы вместе осваивать рынки Китая, Индии и других азиатских стран. В последнее время число альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудничества значительно увеличилось и включило в себя совместное проведение НИОКР и технологических разработок, совместное использование производственных мощностей, совместный маркетинг, совместное производство комплектующих и сборку готовой продукции. Альянсы и совместные предприятия имеют не только преимущества, но и недостатки. Непросто достичь эффективного сотрудничества между независимыми компаниями, у каждой из которых свои мотивы и цели, возможно, даже противоположные. Необходимо заранее обсудить, какие ресурсы будут переданы в общее пользование, а какие – останутся в собственности компаний-участниц, выработать принципы партнерского соглашения. Зачастую союзникам трудно вести эффективное сотрудничество на неустойчивых рынках, поэтому возникают вопросы о взаимном доверии и обмене информацией и опытом. Не исключены межличностные конфликты и несовместимость корпоративных культур. Совместное сотрудничество может обернуться для компании долговременной зависимостью от партнера в получении конкурентно значимого опыта и возможностей. Чтобы серьезно конкурировать на рынке, компания должна развивать внутренние возможности, способствующие упрочению конкурентной позиции и созданию устойчивого конкурентного преимущества. Если союзники предоставляют компании только малозначащий опыт и знания (оберегая свои самые ценные навыки и опыт), ей следует подумать о приобретении или слиянии с компанией, обладающей необходимыми ноу-хау и ресурсами. Для компании, стремящейся к глобальному лидерству, слияние или приобретение компаний из соседней страны предпочтительнее заключения союза или создания совместного предприятия.
Следовательно, эффективность стратегических союзов и партнерств с зарубежными предприятиями зависит от ряда условий [28 ch.4-8]: надежности партнера, учета культурных различий, взаимовыгодности альянса, выполнения обязательств обеими сторонами, эффективности процесса принятия решений для обеспечения быстродействия, организации взаимного обучения и адаптации первоначальных условий соглашения к меняющимся обстоятельствам.
Большинство международных коммерческих альянсов, созданных для обмена технологиями или предоставления доступа к рынкам, носят временный характер, поскольку компании либо быстро достигают поставленных целей, либо реализуют преимущества взаимного обучения, после чего каждый из участников может идти своим путем. Взаимовыгодными иногда бывают и долговременные союзы: 1. направленные на сотрудничество с поставщиками или дистрибьюторами; 2. если постоянно возникают новые возможности обмена опытом, или дальнейшее сотрудничество позволяет каждому партнеру расширить свой рынок быстрее, чем при самостоятельной деятельности; однако, большинство партнеров прекращают сотрудничество и переходят к самостоятельной деятельности, если преимущества союза исчерпаны.