Развитие Internet-технологий и электронной коммерции формирует экономику будущего и порождает новые возможности бизнеса, в том числе формирование инфраструктуры Internet; приводит к формированию глобальной среды электронной коммерции.
Стремление новых и традиционных компаний реализовать возможности Internet порождает инновационные модели бизнеса и принципиально новые подходы к конкуренции и позиционированию на рынке. Традиционные компании, бизнес которых по каким-либо причинам оказывается под угрозой, пытаются с помощью электронных технологий модифицировать свои бизнес-модели и стратегии в соответствии с требованиями современной деловой среды.
Стремление использовать возможности Internet-экономики побуждает компании искать инновационные бизнес-модели и принципиально новые конкурентные стратегии:
1. Поставщики коммуникационного оборудования в основном, производящие оборудование для Internet-коммуникаций, придерживаются традиционной бизнес-модели – продавать выпущенное оборудование по ценам, обеспечивающим достаточный уровень прибыли и окупаемости вложенного капитала. Главная стратегическая проблема этих компаний – наличие нескольких конкурирующих технологий для создания инфраструктуры Internet и глобальной электронной экономики. Естественно, компании, вложившие средства в разработку того или иного решения, заинтересованы в том, чтобы именно оно стало таким стандартом. Для достижения технологического лидерства используется несколько стратегий:
Интенсивное инвестирование в НИОКР для достижения конкурентного превосходства по технологии; Создание стратегических союзов с поставщиками, потенциальными потребителями и компаниями – разработчиками смежных технологий; Поглощение компаний, располагающих опытом и ноу-хау в смежных областях; Сокращение предпринимательского риска за счет разработки альтернативных вариантов технологий.
2. Поставщики коммуникационных услуг строят бизнес-модели на продаже услуг по твердым тарифам или на повременной основе. Поскольку задача поставщиков Internet-услуг – обеспечивать подключение к Internet, они инвестируют значительные суммы в развитие сети коммуникаций и оборудование. Желаемый уровень прибыльности достигается не сразу, а при таком увеличении загрузки, которое обеспечивает превышение доходов над уровнем безубыточности. Главная задача компаний – вводить линии связи и привлекать абонентов быстрее, чем конкуренты. Узнаваемость торговой марки и реклама – важные элементы стратегии провайдеров доступа в Internet, способствующие увеличению доли рынка. Для привлечения потенциальных клиентов небольшая компания Covad из Силиконовой Долины, предлагающая высокоскоростной доступ в Internet по линиям DSL, в 2000 году провела рекламную кампанию стоимостью 40 млн. долл. на территории США, чтобы прорваться в число лидеров рынка услуг по предоставлению доступа в Internet (на момент начала кампании объем продаж Covad составлял лишь 20 млн. долл. в год). Это заставило конкурентов также начать рекламные кампании в течение буквально нескольких недель.
3. Производителей компьютерной техники. Как и производители оборудования для инфраструктуры Internet, производители компьютерной техники и комплектующих применяют большей частью традиционные модели бизнеса, реализуя продукцию по ценам, покрывающим издержки и обеспечивающим приемлемую прибыль. В этой отрасли темпы технологического прогресса также очень высоки, поэтому компании для сохранения конкурентоспособности вынуждены инвестировать значительные средства в НИОКР и быстро воспроизводить новые продукты и технологии, которые предлагают конкуренты. Успех зависит от способности компаний опережать или, по крайней мере, не отставать от конкурентов в представлении на рынок моделей следующего поколения.
4. Разработчики программного обеспечения электронной коммерции создают пакеты программ для всех видов коммерческих операций в Internet. Их модель бизнеса заключается в инвестировании ресурсов (главным образом, труда программистов) в разработку и совершенствование специализированных программ с последующим продвижением и продажей корпоративным клиентам (электронным торговцам, провайдерам Internet-услуг, контент-провайдерам и пр.) по цене, покрывающей издержки и обеспечивающей достаточный уровень прибыли. Поскольку основные затраты компаний-разработчиков ПО приходятся на период, предшествующий созданию программ, и большая их часть связана с необоротными активами, прибыльность этой деятельности прямо зависит от объема – если доходы от продаж не превышают уровня безубыточности, то значительная часть выручки идет на покрытие постоянных затрат. Чтобы противостоять снижению объема выручки, происходящему по мере насыщения рынка, разработчики модернизируют программы и создают новые.
Некоторые разработчики ПО для электронной коммерции модифицировали свою модель бизнеса: вместо реализации программ по твердой цене за копию они переходят на назначение небольшой платы за каждую операцию, совершаемую с помощью этих программ. Такой подход к ценообразованию обеспечивает им постоянный приток выручки. Модель взимания пооперационной оплаты особенно привлекательна при наличии миллионов однотипных операций и ограниченном количестве Web-сайтов, на которых установлены программы. Размер пооперационной оплаты зависит от уровня конкуренции; он возрастает, если нельзя получить аналогичное программное обеспечение у конкурирующей компании и если программный продукт данной компании технически совершеннее.
5. Электронные розничные торговцы. Существует две основные группы электронных торговцев: первая реализует товары в основном корпоративным клиентам (эта группа носит также название В2В), а вторая группа – конечным потребителям (В2С). Эти категории Internet-компаний используют специфические стратегии. Простейшая и наиболее революционная стратегия заключается в продаже товаров по себестоимости и получении прибыли за счет размещения рекламы других торговцев, заинтересованных в привлечении посетителей сайтов электронных торговцев.
Другие торговцы применяют традиционную модель бизнеса: закупают товары у производителей или дистрибьюторов, рекламируют их на своем Web-сайте, принимают заказы через Internet и выполняют, используя запас товаров на своих складах. От стандартной модели эта отличается лишь тем, что в качестве торговой точки используется Internet, а не традиционные предприятия розничной торговли. Существует также группа электронных торговцев, поддерживающих Web-сайты только для рекламы и поиска потребителей. Исполнение полученных заказов они передают производителям на контрактной основе, а функции упаковки и пересылки товаров – оптовым и розничным торговцам традиционного типа. Например, участие Buy.com сводится к содержанию электронного магазина с ассортиментом товаров свыше 30 тыс. наименований.
6. Комбинированные стратегии как альтернатива чисто традиционным и электронным. Многие традиционные розничные компании, опасаясь распространения Internet-торговли, поспешили открыть свои сайты. Merrill Lynch и Paine Webber предложили своим покупателям совершать покупки через Internet, чтобы предотвратить переход чувствительных к цене покупателей к электронным компаниям, предлагающим товары по низким ценам (Charles Schwab, E*Trade и Waterhouse). Wal-Mart также открыла свой Web-сайт. Такой комбинированный подход предоставляет покупателям возможность выбора – покупать товары в традиционных магазинах или через Internet, к тому же это эффективное средство конкурентной борьбы против только электронных компаний, особенно если перед приобретением товара покупатель хочет рассмотреть его и подержать в руках.
7. Поставщики услуг электронной коммерции. Internet-экономика создала еще одну новую отрасль – предоставление услуг компаниям, занимающимся электронной коммерцией. Например, оптимизация управления складскими запасами и доставкой товара – одна из наиболее серьезных проблем электронных розничных торговцев; сегодня многие компании специализируются на предоставлении электронным торговцам складских услуг и услуг по доставке товаров. Так, например, Greenfield Online, электронная компания маркетинговых исследований, собирает данные о потребительских предпочтениях миллионов пользователей Internet во всем мире; с помощью своей базы данных компания выполняет для клиентов обзоры существующих и потенциальных потребителей разных товаров, помогает определить лучшие виды рекламного контакта с аудиторией, дает рекомендации по усовершенствованию сайтов. Конкурентное преимущество Greenfield основано на относительной дешевизне ее услуг по сравнению с услугами традиционных конкурентов, собирающих данные с помощью телефонных и почтовых опросов. Применяются сфокусированные стратегий, обслуживания рыночных ниш, достижения конкурентного преимущества за счет лидерства в технологиях, более высокого качества или уникальных потребительских свойств товаров, быстроты и удобства использования, оптимального сочетания цены и качества. В электронном бизнесе очень важно первым вывести на рынок инновационный товар или услугу для завоевания прочной конкурентной позиции и лидерства в избранном сегменте.
8. Медийные компании контент-провайдеры. Медийные компании используют интеллектуальный капитал для создания текстов, видеофильмов, игр и музыки. Некоторые компании, например, издатель Wall Street Journal, предоставляют доступ к своим электронным изданиям на основе подписки, другие взимают плату за каждое обращение на сайт, что обеспечивает постоянное поступление прибыли. Производство цифрового контента обходится сравнительно недорого, поэтому можно работать с прибылью даже при скромном объеме продаж. Поскольку большинство пользователей принципиально не желают платить за информацию в Internet, основными клиентами электронных медиакомпаний стали, так называемые, контент-провайдеры. Контент-провайдеры, например Yahoo, занимаются в основном сбором информации и поддержкой порталов. Их бизнес-модель заключается в создании информационного продукта, способного привлечь пользователей, и продаже рекламного пространства компаниям, желающим вступить в рекламный контакт с пользователями контента (стандартная бизнес-модель газет и телевидения). Чем больше количество зрителей, читателей, пользователей (другими словами, чем шире аудитория), тем лучше продается рекламное пространство и тем дороже оно стоит. Кроме того, контент-провайдеры постоянно расширяют ассортимент товаров и услуг, надеясь тем самым стимулировать рост объема продаж и соответственно прибыли – за счет взимаемых комиссионных. В бизнесе информационных электронных компаний два фактора играют решающую роль – создание сообщества пользователей и поставка информации в удобном и привлекательном виде. Желая привлечь новых посетителей Web-порталы Yaho!, Excite и Alta Vista предоставляют не только услуги поисковых систем, но и новости, данные о погоде и курсах ценных бумаг, услуги электронной почты, электронных календарей и записных книжек, чаты, персонализированные Web-страницы и возможности совершения покупок через Internet [15 с.212-213].