Б.Карлоф – шведский экономист-практик, занимающийся Подготовкой менеджеров, и исследователь современной конкурентной стратегии. Свои идеи он изложил в работе «Деловая стратегия» (1989 г.), которая приобрела широкую известность на Западе и была переведена на многие языки мира. Главное в книге Карлофа – обоснование необходимости разработки принципиально новой конкурентной стратегии для современной фирмы. Б.Карлоф отмечает, что в начале 80-х годов завершился период преобладания спроса над предложением…, на смену ему пришел период избыточного предложения, когда от руководителей стали требоваться навыки и знания, далеко выходящие за рамки традиционных. Поэтому необходимо отказаться от технократического стиля мышления, ориентированного только на критерии технической или экономической рациональности и игнорирующего человеческие ценности. Карлоф обращает внимание на то, что концепции деловой стратегии, которые сложились в академических кругах к 70–80-м годам, не имеют ничего общего с современными повседневными заботами деловых людей, что заметно по дискуссиям о стратегиях, ведущимся во всем мире, и по специальной литературе. Поэтому назрела необходимость объединить аналитические подходы с деловым опытом и творческой активностью менеджеров.
Б.Карлоф приводит сравнительную характеристику традиционной и новой стратегии и отмечает, что долгое время под стратегией понимали эффективное управление ресурсами, а основой стратегического мышления стало решение задач управления большими объемами материальных потоков на крупных предприятиях. Постепенно наступило время, когда серийный Товар потерял свою привлекательность, поэтому стал необходимым и новый подход к стратегии, который должен согласовывать задачи эффективного использования ресурсов фирмы с меняющими запросами покупателей ее продукции. Карлоф сравнивает традиционный и новый подходы к стратегии по следующим направлениям:
При традиционном подходе повышение эффективности производства связывали со снижением издержек и повышением масштабов. В современных условиях эту проблему часто решают противоположным путем, сокращая масштабы производства и избавляясь от неэффективных производств. А расширение масштабов производства в современных условиях, наоборот, сопровождается ростом издержек производства, так как связано с выпуском новых товаров или выходом на новые рынки; Каждая современная фирма обычно сочетает в себе оба подхода к стратегии. Изменение внешней среды заставляет использовать новый подход, а традиционно руководство компании стремится минимизировать риск и сохраняет консервативное отношение к стратегии, что угрожает потерей конкурентоспособности в будущем; В традиционном подходе к стратегии основное внимание уделялось аналитической работе, а действиям управляю-
щих – второстепенное значение. Со временем все большая доля успеха фирмы стала зависеть от конкретных действий менеджеров, предпринимателей. А это снизило в их сознании значимость теории, аналитической работы, что, по мнению Карлофа, является негативной тенденцией. «Существует опасность увязнуть в анализе, но ничуть не менее опасно отрицать его необходимость» [4 c.174, 179]; При традиционном подходе эффективными считались крупные производственные комплексы, вертикально интегрированные объединения, в которых рыночные связи были заменены планомерными связями. В современных условиях рыночные связи оказываются более результативными, чем плановые, поэтому внутрифирменные поставки все больше уступают место рыночным сделкам; При традиционном подходе стратегия – привилегия высшего руководства, она опирается на анализ и прогнозы. При современном подходе стратегический план может стать препятствием, так как не предполагает интеллектуальную свободу и инициативу. Карлоф говорит о том, что стратегическое планирование больше подходит для бухгалтеров, сравнивающих результаты и цели. Его нужно заменить стратегическим менеджментом, то есть стратегией, основанной на предприимчивости многих управляющих; В современной стратегии возникают новые требования к деловым качествам менеджера. В понятие деловых качеств теперь включают способность оценивать структурные факторы развития фирмы и создавать новые структуры за счет купли-продажи отдельных подразделений или компаний, способность правильно оценивать структуру рыночных потребностей и выявлять те из них, которые данная фирма способна удовлетворить лучше, умение максимизировать не только собственные доходы, но и выгоды потребителя, способность использовать новые методы мотивации труда и др.; При традиционном подходе преобладала ориентация на портфельную стратегию, т.е. стратегию объединений, предприятий. Она ориентирована на управление ресурсами объединения в общих интересах. В современной стратегии центр управления перемещается на уровень предприятия, преобладающей становится деловая стратегия. Деловая стратегия – это стратегия хозяйственной единицы, имеющей законченный деловой цикл и самостоятельный выход на рынок, направленная на приобретение и сохранение конкурентных преимуществ. Наряду с этим, в современных условиях возрастает значение функциональной стратегии, стратегии отдельных служб или подразделений фирмы. Эта стратегия должна быть подчинена общей Миссии фирмы и ее долгосрочным целям, но, в то же время, она является относительно самостоятельной, связана с повышением эффективности выполнения функции данного подразделения или службы. Карлоф подчеркивает, что значение функций отдельных служб фирмы может меняться. Так, в 60-е годы важное значение имела функция маркетинга, в 70-е – на первый план выдвинулись отделы финансов и кадров, а в 80-е – наиболее важными стали функции информационного обеспечения [2 с.93–95].