Три типичные конкурентные стратегии (по теории М.Портера)

В 1985 году в работе «Конкурентная стратегия» М.Портер ввел концепцию универсальных стратегий и выделил три основных типа стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Таблица 2

Матрица Портера

Конкурентное преимущество

Низкие издержки

Дифференциация

Сфера конкуренции

Широкая цель

Лидерство в издержках

Дифференциация

Узкая цель

Фокусирование на издержках

Фокусирование на дифференциации

Источник. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. – М., 1998, с.295.

Эти типы определены на основе выделения типа конкурентного преимущества (издержки или дифференциация) и выбранной сферы конкуренции (узкая или широкая сфера). Портер представил результаты в виде матрицы (таблица 2).

Портер подчеркивает, что универсальных стратегий не существует для всех отраслей. Специфика каждой отрасли накладывает отпечаток на выбор стратегии и определяет варианты типовых стратегий, выделенных выше. В то же время в одной и той же отрасли могут быть использованы одновременно несколько стратегий. Так, например, японские судостроители выбрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор качественных судов по сравнительно высоким ценам. Корейские фирмы конкурируют по издержкам. Скандинавские – выпускают только несколько типов высокоспециализированных судов, т.е. предпочитают сфокусированную дифференциацию. А китайские фирмы предлагают простые, стандартные суда и выпускают их с меньшими издержками, чем корейские фирмы.

Лидерство в издержках характерно для компаний, отличающихся крупными размерами, выпуском массовой стандартизированной продукции. Основными источниками конкурентных преимуществ здесь являются экономия на масштабах, передовая технология, доступ к источникам сырья и надежные каналы распределения. При этом важно не уступать конкурентам по качеству продукта.

Стратегию дифференциации обычно выбирают фирмы, которые имеют возможности создавать уникальный продукт для большого количества потребителей. Дифференциация может быть создана разными путями. Уникальность создается условиями маркетинга и другими методами неценовой конкуренции. Она не обязательно заключается в качестве самого продукта. Пути снижения издержек здесь ограничены по сравнению с первой стратегией. Неценовые методы конкуренции требуют повышения издержек. Но фирма не должна игнорировать возможности снижения издержек. Потребители готовы платить за уникальность продукта только на первых стадиях жизненного цикла товара. В дальнейшем из двух продуктов с одинаковой ценой потребитель предпочтет более качественный, а из двух продуктов одинакового качества он предпочтет более дешевый – таков закон современного рынка.

Стратегия фокусирования основана на выборе узкой сферы (цели) конкуренции. Фирма выбирает сегмент рынка или рыночную нишу и пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к особенностям данного сегмента.

Портер подчеркивает, что если фирма не смогла направить свою деятельность по одному из трех путей, указанных выше, то она оказывается в стратегически невыгодном положении. Ее доля на рынке недостаточна, она испытывает нехватку инвестиций и получает низкую норму прибыли. Для такой фирмы характерными являются: противоречивость в управлении, системе стимулирования труда; низкий уровень корпоративной культуры. Для выхода из такого положения фирме требуется принять фундаментальное Стратегическое решение: сосредоточить ли свою деятельность на снижении издержек, либо выбрать целью изменение продукта; конкурировать ли по всему рынку или сосредоточиться на одном, нескольких сегментах. И только в редких случаях фирмам удается достичь успеха по двум направлениям – издержкам и продукту. «Японский вызов» западным компаниям в 80-е годы был связан с высоким качеством и одновременно низкой стоимостью продукции японских фирм. Фирмы, которые пошли по этому пути быстрого перехода на выпуск новой продукции, смогли снижать издержки и укреплять дифференциацию.

При каждой типовой стратегии фирма сталкивается со специфическими проблемами. Лидер в издержках должен постоянно заботиться об инвестировании средств в современное оборудование, следить за техническими новинками, так как постоянно испытывает давление конкурентов. Новые конкуренты могут создать имитации фирменного продукта с меньшими издержками и ценами. Инфляционный рост издержек может свести на нет усилия по их снижению. Увлечение проблемами издержек может привести к опозданию с реакцией на изменения рынка. Опасность могут представлять и технические новинки, ликвидирующие преимущества, обеспеченные прежними технологиями. При дифференциации продукта опасность для фирмы могут представлять конкуренты, которые лидируют в издержках, поэтому следует заботиться о том, чтобы полезность продукта фирмы могла компенсировать разницу в ценах с другими фирмами. Опасными являются здесь и конкуренты-имитаторы. Опасность для стратегии фокусирования может заключаться в том, что различия между потребностями отраслевого рынка и определенного его сегмента со временем могут сокращаться, а также в том, что другие конкуренты могут выделить сегменты внутри данного сегмента.

В дальнейшем М.Портер дополнил данную теорию стратегий, определив три основных источника стратегической позиции фирмы. Первый источник – позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры. Фирма может получить преимущество за счет лучшей конфигурации цепочки ценностей, направленной на получение преимуществ в производстве отраслевых товаров. При этом факторе позиционирования фирма не заботится о комплексном удовлетворении запросов потребителя конкретного сегмента рынка. При этом может быть использована любая из стратегий. Второй источник выгодной позиции – обслуживание большей части или всех потребностей определенной группы потребителей. Портер называет этот источник позиционированием, ориентированным на потребности. Такое позиционирование должны осуществлять фирмы, рынки которых отличаются разнообразием потребностей, а фирма имеет виды деятельности, способные лучше удовлетворять эти специализированные потребности. Третий источ-

ник – позиционирование, ориентированное на доступ. Доступ к определенным сегментам рынка может быть связан с географическим местоположением потребителей, различной концентрацией потребителей, величиной их доходов и др. Например, фирма в области розничной торговли может создавать преимущества путем обслуживания потребителей в небольших городах [13 с.59-65].