В настоящее время в науке существуют различные направления, которые, разделяя общие базисные принципы, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управлений – школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ таких школ представлен в работе Г.Минцберга, Б.Олсгрэнда и Дж.Лэмпела (Mintzberg H., Ahlstrand В; Latfipel f. Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management [40 p.7-8]. Авторы предваряют свое исследование древнеиндийской притчей о шести слепых мудрецах, которые исследуют слона. Одному из них, уткнувшемуся в спину слона, он представляется как стена, другому, ощупавшему бивень, он кажется острым копьем, третий, исследовав хобот, говорит, что слон – змея, и т.д. Отсюда следует мораль: в попытках доказать истинность своих суждений люди не слушают друг друга. Итог – всеобщее непонимание. Затем авторы выделяют и анализируют десять научных школ стратегий:
Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления ситуации; Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс; Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс; Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения; Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс; Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс; Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров; Школа организационной культуры: формирование стратегии как коллективный процесс; Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс; Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.
Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию, как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию, как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школа позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии позиционирования фирмы на рынке.
Следующие шесть школ (вторая и третья группы) рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Школы, составляющие вторую группу, стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, пытались рассматривать ее как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.
Четыре школы, составляющие третью группу, пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и ее внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется, как реакция на изменения во внешней среде.
Современное значение школ различно. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компании, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях муниципального управления [3 c.13-15]. Поэтому нецелесообразно пытаться ранжировать школы по значимости или эффективности в отрыве от реального контекста, важнее научиться применять эффективные методы всего арсенала, представляемого школами, для решения задач, возникающих в конкретных организациях, ситуациях и в конкретный момент времени.
Рациональный подход к стратегическому планированию рассматривает стратегию, как процесс последовательного, планомерного поиска оптимального решения (модели) поддающихся определению проблем, а стратегическое управление как «практическую реализацию модели предельно формально – почти на грани автоматизма» [11 c.52]. Этот подход иногда также называют «линейным» (Chaffee, 1985) или «синоптическим» (Fredericson, 1983).
Если рассматривать организации, как действующие в сложной и неопределенной среде, то основным методологическим принципом рациональных объяснений является следующее утверждение: поведение людей в организации определяется исключительно рациональными соображениями, расчетом, легко исчисляемой выгодой, поэтому, чем яснее понимание сложной ситуации, тем более вероятно правильное (эффективное) решение. Этот подход направлен на снижение неопределенности ситуации, превращение неограниченных проблем в ограниченные, использование системных моделей (в частности, системной модели вмешательства, о которой речь пойдет ниже). Другими принципами рационального подхода являются следующие:
Установление стратегических целей, различающихся для разных организационных уровней. Без ясных целей, объединенных в систему, отсутствуют и критерии стратегического выбора. Однако, присутствие целей обеспечивает унитарный подход к принятию решений и реализации стратегии; Понимание стратегической ситуации, в которой находится организация, возможно через процесс анализа. Его предметом являются изменения среды существования организации и их тенденции, а также оценка ресурсов организации. Главный вопрос: имеет ли организация материальные, человеческие, финансовые, информационные и временные ресурсы для того, чтобы дать ответ на вызовы среды? Такой анализ предполагает использование методов изучения направлений развития факторов внешней среды, прогнозирование изменений ее отдельных элементов, использование методов изучения конкурентов, финансового анализа и др.; Стратегические решения следует принимать, рассматривая несколько вариантов стратегического развития или возможных стратегий, которых можно придерживаться. «Стратег» (менеджер) должен отдавать себе отчет о возможных выгодах и последствиях принятия тех или иных вариантов решения; Эти варианты должны поддаваться оценке. Топ-менеджеры должны иметь инструмент или методы отбора лучшего варианта – критерии оценки стратегических вариантов. Такие критерии предоставляют возможность определять, следуя какой стратегии или их комбинации можно достичь корпоративных целей или целей бизнеса с минимальными издержками и за оптимальное время с учетом известных сильных и слабых сторон корпорации и принимая во внимание риски осуществления стратегии; Стратегия представляется в виде стратегического плана, охватывающего все уровни организации, от корпоративного до операционного; Выбранная стратегия должна быть проведена в жизнь. Ее реализация предполагает движение от общих решений к конкретным оперативным планам. Администрации необходимо решить, как будет осуществляться стратегия (т.е. какие «стратегии осуществления стратегий» будут использоваться), уровень возможного сопротивления стратегическим изменениям, оценить необходимость преобразования структуры и культуры корпорации. Важно также разработать систему контроля (контрольных показателей) для управления и осуществления обратной связи; Предполагается скоординированная многоуровневая деятельность по реализации стратегии: на высшем, топ-уровне, осуществляется принятие стратегических решений, на нижеследующих уровнях принимаются решения по достижению целей, составляющих элементы декомпозиции главной стратегической цели или миссии [3 c.18-19].