Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир [10 с.257].
У военных это понятие также означает «план победы над врагом», «искусство военного управления». Впервые термин «стратегия» был использован применительно к производству, бизнесу Альфредом Чандлером – младшим в книге «Стратегия и структура» в 1962 г. [17 с.15].
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве фирм с широким владением акций подобной роскоши может не быть.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [10 с.257–258].
Понятие «конкурентная стратегия» часто рассматривают, как идентичное понятиям «конкурентная политика», «деловая стратегия». Во многих крупных корпорациях и даже небольших фирмах высшие менеджеры, как правило, постоянно занимаются стратегическим планированием, но реализация стратегии предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование представляет собой определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных средств их решения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющие ее имидж. Основными целями могут быть: получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др.
Цели должны быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, непротиворечивыми.
Таким образом, стратегия фирмы представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке.
Для правильного определения стратегии фирма должна провести анализ, который предполагает оценку нескольких групп факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму. Основными среди этих групп факторов являются:
экономические факторы (темп инфляции, уровень занятости в стране, обменный курс и др.); политические факторы (нормативные документы местных органов, правительства, опасность использования антимонопольных законов, возможности получения правительственных кредитов и др.); рыночные факторы (легкость проникновения на рынок, жизненные циклы товаров, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и др.); технологические факторы (успех технологий во внешней среде); международные факторы (изменение рынков, правительственной политики в разных странах, валютных курсов и др. для фирм, которые действуют на международном рынке); факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, изучение сильных и слабых сторон конкурентов и др.); факторы социального поведения (ожидания различных общественных групп, отношение общества к предпринимательству, движения в защиту потребителей и др.) [7 с.270-273]. Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке.
Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.
Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий – конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией [15 с.167].
По своей сути стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми фирма и ее сотрудники руководствуются в своей деятельности. Она призвана обеспечить предприятию сбалансированность и общее направление роста. Вместе с тем, стратегия – понятие трудно уловимое и в известной мере абстрактное. Ее разработка обычно сразу не приносит фирме какой-либо пользы или выгоды.
Какой должна быть стратегия фирмы – это зависит от занимаемой ею текущей и будущей конкурентной позиции, возможностей фирмы и условий окружающей ее внешней конкурентной среды.
В числе элементов внешней среды можно назвать покупателей, конкурентов, посредников (транспортных, сбытовых, тортовых), финансовые учреждения (банки, страховые кампании), рекламные агентства, организации, изучающие общественное мнение и др. Кроме того, сюда относятся правовые, культурные и моральные нормы, общая экономическая и политическая ситуация, научно-технические достижения. Эта часть среды не поддается управлению со стороны фирмы и является неконтролируемой. Другая же часть, которая подвержена управлению фирмы, является контролируемой или внутренней средой и включает в себя организационную структуру фирмы, а также те процессы, которые в ней происходят (производство, разработка новых товаров, сбыт и т.д.). В этой связи конкурентная стратегия должна обеспечить приведение в соответствие возможностей фирмы с ситуацией на рынке. При этом, предприятие должно быть не только гибким (с точки зрения своевременного приспособления к изменяющимся условиям внешней среды), но и иметь возможность активного воздействия на эти условия.
Итак, конкурентная стратегия фирмы обеспечивает переход от текущей конкурентной позиции к желаемой будущей конкурентной позиции [17 с.15-16].
Множество конкурентных стратегий обусловлено многогранностью аспектов, с которыми приходится иметь дело фирме при изменении или защите конкурентной позиции. При этом существуют четыре основные направления конкурентной стратегии:
развитие и построение; поддержание и удержание; защита; отказ [21 c.97].
Развитию и построению, к примеру, придерживалась компания Дюпон. После пятнадцатилетних разработок она получила первое синтетическое волокно – нейлон, сразу же построила несколько больших заводов и развернула широкую рекламную кампанию (важно заметить, что никогда ранее эта кампания не выпускала продукцию потребительского назначения, которую можно было бы рекламировать). Усилия кампании Дюпон увенчались грандиозным успехом – ей удалось создать отрасль по выпуску новой продукции, которую сейчас называют пластическими материалами.
Поддержание и удержание было характерно для «Дайнэмайт картель», основанной Альфредом Нобелем после изобретения им динамита. Этот картель удерживал лидирующую позицию в мире вплоть до первой мировой войны и даже несколько дольше, то есть уже после того, как патенты Нобеля потеряли силу. Картель добился этого путем снижения цен всякий раз, когда спрос возрастал на 10–20%. К этому времени удавалось возместить затраты на капиталовложения, необходимые для выпуска дополнительного объема продукции. Именно по этой причине у потенциальных конкурентов не возникло желания строить новые фабрики по производству динамита.
Защитой нередко приходится заниматься зрелым предприятиям. Примером может служить кампания Ксерокс, которая до середины 1980-х годов почивала на лаврах, хотя ни один бизнес не может долгое время процветать за счет старых успехов. Японские фирмы вступили в конкуренцию с кампанией Ксерокс, предлагая недорогое и доступное копировальное оборудование для небольших офисов. В результате кампании Ксерокс пришлось «защищаться», распространив сферу своего внимания не только на крупных, но и мелких пользователей, а также перейти к обязательному предоставлению им послепродажных услуг.
Отказ означает стратегию постепенного ухода на фоне переориентации покупателей на другие товары. Например, в машиностроительном комплексе мира в последние годы опережающими темпами растет электроника, умеренными – общее машиностроение, тогда как доля транспортного машиностроения снижается. Ведущий машиностроительный регион мира по масштабам производства – Северная Америка, которая известна производством сверхмощных компьютеров, самолетов, ракетно-космической техники, других видов вооружений, перемещает выпуск сельскохозяйственных машин и несложного оборудования в развивающиеся страны. Кроме того, было свернуто производство судов в Западной и Центральной Европе, а Южная Корея наоборот увеличила их выпуск и вышла на первое место в мире, опередив прежнего лидера – Японию. Крупными производителями судов стали Бразилия, Аргентина, Мексика, Китай, Тайвань. Развитые страны постепенно свертывают выпуск бытовой электроники, переключаясь на ее импорт из новых индустриальных стран. Так, в США производство электронного оборудования промышленного назначения в несколько раз превышает выпуск бытовой электронной техники, которая теперь импортируется в больших количествах [17 с.16–18].
Существует множество подходов к характеристике конкурентных стратегий и множество классификаций конкурентных стратегий. Авторы ряда подходов обращают внимание на изменение отношения к стратегии в связи с новой парадигмой конкуренции. «Позиционирование – одна из основных составляющих стратегии – признана чересчур статичным элементом по сравнению с современной динамикой рынка и технологическими изменениями. Согласно новым убеждениям, конкуренты могут быстро занять любую позицию на рынке, и их конкурентное преимущество, в лучшем случае, будет временным. Однако, эти утверждения достаточно опасны, – отмечает М.Портер, – являются скорее полуправдой, вследствие чего сталкивают все больше и больше компаний на путь деструктивной конкуренции» [13 с.49]. С помощью операционной эффективности (выполнения сходных видов деятельности лучше, чем у конкурентов) многие компании успешно конкурировали в последние десятилетия. Но удерживать лидирующие позиции становится все труднее. Конкуренты успешно перенимают инновации в управлении, технологиях и маркетинге. Отказ от разработки стратегии, замена ее операционной эффективностью ведет к конкурентной конвергенции (конкуренты становятся все более схожими, и ни один не в состоянии выиграть). Это деструктивный путь. С попустительства управляющего звена операционная эффективность постепенно вытесняет стратегию.
Последствиями этой политики являются: конкуренция, в которой никто не выигрывает; статичные или снижающиеся цены и давление на издержки, что во многих случаях ставит под угрозу способность компании к долгосрочным инвестициям в бизнесе [13 c.55]. Даже самая успешная операционная деятельность не может заменить стратегию, не обеспечивает устойчивого конкурентного положения. Стратегия фирмы, по Портеру, – это создание уникальной и выгодной позиции фирмы, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы существовала идеальная позиция, то не было бы необходимости в стратегии. Каждая фирма стремилась бы занять ее. Сутью же стратегии является найти такой набор видов деятельности, который бы отличал данную фирму от конкурентов. Стратегия делает фирму непохожей на других и позволяет сохранять относительно устойчивое конкурентное положение [2 с.88-90].