Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда есть результат успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии, напротив, применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и редко – для его создания. Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли [38 с.23-24].
Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами: не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.
Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.
После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.
Чтобы сохранить достигнутое положение, компания предпринимает либо новые наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества компания должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей.
Существует шесть типов наступательной стратегии
[37 с.401-406]:
Достичь и превзойти конкурента. Чтобы не отстать от конкурентов, компания может направить свои усилия на нейтрализацию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника, достижение превосходства – попытку отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. Одна из самых результативных наступательных стратегий – предложение товара такого же качества, но по более низкой цене. Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента), придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента), рекламная кампания с элементами антирекламы (в Европе и странах СНГ запрещена. – Прим. ред.), сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ассортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента), создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента. Использовать слабые стороны конкурента. Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии: Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования; Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания; Атака на конкурентов со слабой торговой маркой; Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ; Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.
Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.
Одновременно наступать на нескольких фронтах. Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях. Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка. Захватывать незанятые пространства. Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Вот несколько примеров этой стратегии: Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции. Появившись на рынке в 1994 году, броузер Netscape Navigator сразу сделал компанию Netscape лидером в разработке броузеров (прежде этот сектор рынка игнорировался) и поставил Microsoft и другие компании в положение догоняющих; Создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены. Желая занять лидирующие позиции на глобальном рынке ПК и Internet-продуктов, некоторые компании предпринимают шаги по захвату рынков Латинской Америки и Азии для обеспечения более выгодной позиции в будущем; Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей. Эту стратегию успешно реализовали производители моделей Lexus и BMW, создав рынок спортивных мини-автомобилей; Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг. Некоторые телекоммуникационные компании пытаются вытеснить региональные телефонные фирмы с рынка предоставления доступа в Internet, предлагая новые модели кабельных модемов. Партизанская война. Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. «Партизаны» используют принцип «удар–отход», действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен, неожиданные всплески маркетинговой активности, проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами. В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов. Упреждающие удары. Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым.
Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оптимальные объекты для атаки [37 с.400]:
Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, ассортимент товаров (такой же, как у конкурентов и даже уже), слабая конкурентная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспечившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака приносит успех, если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации [42 с.518]; Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно; Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход; Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.
Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в идеальном случае – на конкурентном преимуществе.