Компании, находящиеся в позиции преследователей или второстепенных игроков, обладают меньше долей рынка, чем лидеры. Некоторые последователи, быстро развивающиеся компании – претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании-преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. Также, практически в каждой отрасли существует некоторое количество компаний, остающихся на вторых позициях, в роли догоняющих и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.
Конкурентные стратегии большинства второстепенных компаний, нацеленные на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства. Например, снижение цен на товар для переманивания клиентов слабых компаний с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирующих компаний для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; перемещение производства в страны с относительно низкими издержками производства; кардинальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.
Однако, было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее прибыльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и средние компании получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у потребителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражен в данной отрасли не слишком ярко, и экономия у крупных компаний на основе этих эффектов не слишком велика, то второстепенные компании получают пространство для стратегического маневра и могут применить любой из приведенных ниже стратегических подходов.
1. Наступательные стратегии для захвата доли рынка. Энергичная компания, стремящаяся улучшить свою рыночную позицию, должна разработать оригинальную стратегию достижения конкурентного преимущества. Иногда второстепенной компании удается улучшить свою позицию на рынке за счет копирования стратегий лидеров отрасли. Главное для второстепенных компаний – избегать лобовой атаки на лидера с помощью подражательной стратегии, какими бы ресурсами и силами она ни располагала [44 с.514]. Амбициозные второстепенные компании, стремящиеся прорваться в ряды отраслевых лидеров, должны увеличить свою долю рынка, «раскачав» его с помощью следующих вариантов:
Неожиданный технологический прорыв; Постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров; Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение условий рынка и нужд покупателей; Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и производителями сопутствующих товаров; Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим использованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов. Стремящаяся к лидерству компания может резко снизить затраты, если перестроит свою цепочку ценности и исключит из нее малоэффективные звенья, упростит систему поставок, повысит эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрит электронные технологии, проведет удачное слияние или поглощение конкурента для увеличения своего размера до уровня, обеспечивающего экономию за счет эффекта масштаба; Разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе первоклассного качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания потребителей, быстрой модернизации товаров, продажи товаров через Internet.
2. Стратегия роста за счет поглощения конкурентов. Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень часто используется амбициозными второстепенными компаниями. В результате образуется новая, более мощная компания с более широкими конкурентными возможностями, способная резко увеличить свою долю рынка. Для успеха данной стратегии менеджмент компании должен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя дублирование и накладки, повышая эффективность и сокращая издержки, усиливая конкурентные возможности за счет объединения ресурсной базы. Многие банки в последние годы обязаны своим ростом поглощению мелких региональных и местных банков. Так же действовали многие издательские дома; клиники и лечебные центры в США.
3. Стратегия захвата свободной ниши. Это один из вариантов сфокусированной стратегии, состоящий в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игнорируются лидерами отрасли. В идеале рыночная ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и конкурентным возможностям компании и не представлять интереса для крупных компаний. В качестве примеров можно привести местные авиалинии, где количество пассажиров слишком мало и не обеспечивает заполнение больших авиалайнеров крупных компаний; производство экологически чистых продуктов (этим занимаются такие компании, как Health Valley, Hain и Tree of Life) и их продажа через местные магазины здорового питания; этот сектор рынка традиционно не пользуется вниманием ведущих компаний пищевой промышленности – Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup.
4. Стратегия специализации. Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих специфические потребности). Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преимущество в одной узкой области. Примерами небольших компаний, успешно применяющих эту стратегию, служат Formby’s (покраска и полировка деревянной мебели, бывшей в употреблении), Blue Diamond (выращивание и продажа миндаля в Калифорнии), Canada Dry (имбирное пиво, тоник и минеральная вода), American Tobacco (лидер в производстве жевательного и нюхательного табака). Многие компании в высокотехнологичных отраслях стремятся к лидерству в определенной технологии, обеспечивая себе конкурентное преимущество за счет опережения соперников в применении этой технологии и уникального технического опыта.
5. Стратегия превосходящего качества. Это вариант сфокусированной стратегии за счет дифференциации товара, в которой упор сделан на уникальном качестве или потребительских свойствах. Маркетинг проводится в расчете на сегмент покупателей, чувствительных к качеству или каким-либо потребительским свойствам. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и/или установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями. В качестве примеров можно привести Bombay и Tanqueray (джин), Tiffany (бриллианты и драгоценности), Chicago Cutlery (кухонные ножи высшего качества), Baccarat (хрусталь), Cannondale (горные велосипеды), Bally (обувь), Patagonia (спортивная одежда для активного отдыха).
6. Стратегия отличительного имиджа. Некоторые второстепенные компании строят свою стратегию на основе легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа компании. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов, нестандартная рекламная кампания. Эту стратегию применяются компании:
Dr. Pepper (уникальные вкусовые свойства товаров), Apple Computer (активное продвижение компьютеров Macintosh), Mary Kay Cosmetic (оригинальное использование розового цвета).
7. Стратегия добровольного отступления. Компании, сознательно отступающие на второй план, отказываются от каких-либо агрессивных действий или от попыток переманить потребителей у конкурентов. Они действуют так, чтобы не обострять конкурентную борьбу в отрасли, и предпочитают сфокусированные стратегии и стратегии дифференциации, избегая прямой конкуренции с лидерами рынка. Они реагируют и предпринимают ответные меры, но не наступают и не инициируют конкурентных действий. Они предпочитают оборону нападению и редко вступают в ценовую конкуренцию. Их основная цель – сохранение занимаемой рыночной позиции, хотя иногда им приходится бороться и за это. Второстепенные компании, как правило, стараются имитировать в своих товарах потребительские свойства и дизайн товаров лидеров, чтобы продавать их чувствительным к цене потребителям гораздо дешевле, чем товары известных марок [15 с.277–280].