К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей. Стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер – казавшаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. У компаний нередко возникают затруднения с дизайном товара или производственными технологиями. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности [44 с.216-223]:
Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей, и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось; Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Иногда различные компании параллельно или в процессе совместной деятельности создают несколько альтернативных технологических подходов; Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным, или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компания борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга; Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо, если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи; В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства; Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов; Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий; Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей отрасли); Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.
Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца [33 с.164-165]. Здесь можно использовать стратегию лидерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или, если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся «правил игры» в отрасли позволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями. Компания с мощной ресурсной базой жизнеспособной стратегией получает уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.
Одна из главных задач при разработке стратегии – выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации [37 p.366; 44 ch.10]:
постараться захватить лидерство в отрасли – здесь помогут нестандартные и умеренно рискованные инициативы в сочетании с творческой стратегией; совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств; после формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии внедрить их как можно быстрее; создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим; идти на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями, что позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях; стараться реализовать преимущества первопроходца; привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивать новые географические регионы; помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами, бороться за узнаваемость марки; использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.
Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерства в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения [33 с.164-165]. Компании со значительными финансовыми ресурсами, осваивающие новую отрасль, переходят к наступательным стратегиям сразу же после достижения приемлемого объема продаж и снижения инвестиционного риска. Из-за притока новичков, привлеченных быстрыми темпами роста отрасли и прибыльности, происходит переполнение рынка и вытеснение слабых компаний. Компании, вошедшие на рынок последними и располагающие значительными ресурсами, могут достичь лидерства в отрасли за счет слияния или поглощения менее сильных конкурентов с последующими активными действия по расширению доли рынка и формированию устойчивого имиджа своей торговой марки. Стратегии должны быть ориентированы на длительную конкурентную борьбу, причем довольно часто это требует отказа от какой-то части текущей прибыли и вложения этих средств в укрепление ресурсной базы, конкурентных возможностей и узнаваемости марки.
У молодых компаний на быстрорастущих рынках три главные задачи: разработка стратегии быстрого расширения бизнеса; защита от конкурентов и использование их находок для своей пользы; создание долгосрочной стратегии конкуренции. Компании, преследующие лидера, могут упрочить свои позиции, включая компетентных специалистов в свои советы директоров, нанимая менеджеров с опытом управления компаниями на этапе возникновения и подъема, сосредотачивая усилия на новых методах ведения конкурентной борьбы, проводя при необходимости слияния или поглощения компаний, имеющих ценные технические знания, опыт и ресурсную базу [15 с.258–261].