Стратегия сотрудничества и конкурентное преимущество
Глобализация мировой экономики, быстрое развитие технологий, новые возможности на перспективных рынках Азии, Латинской Америки и Европы, процессы дерегуляции и приватизации в новых национальных экономиках создают огромные возможности для политики стратегического партнерства и укрепления на этой основе конкурентоспособности компаний. В настоящее время компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создают стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и зарубежных рынках.
Многие компании участвуют в глобальной конкуренции, которую условно можно разделить на два типа: конкуренция за присутствие компании на национальных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения среди других глобальных лидеров; и конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем [28 p. XIII, XIV]. Даже крупнейшие и самые мощные в финансовом отношении компании пришли к выводу, что погоня одновременно за глобальным лидерством и устойчивой конкурентной позицией в будущем требует более разнообразных по характеру и обширных навыков, ресурсов, технологий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно.
Стратегические союзы и партнерства превратились в базовый элемент современной деловой стратегии. Они особенно распространены в тех отраслях, где ситуация быстро меняется. Например, General Electric заключила свыше 100 договоров о сотрудничестве в самых различных областях. У IBM больше 400 стратегических партнеров [15 c.188]. Toyota сформировала сеть долгосрочных стратегических союзов с поставщиками комплектующих. Microsoft тесно сотрудничает с независимыми разработчиками программного обеспечения для создания нового поколения Windows. Последние исследования показывают, что сегодня стандартная крупная корпорация одновременно участвует примерно в 30 союзах, в противоположность примерно трем 10 лет назад [15 с.187–188].
Вследствие распространения союзов и альянсов в бизнесе конкуренция между отдельными предприятиями трансформируется в конкуренцию между группами предприятий.
Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергетическом эффекте, достигаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников.
Стратегические союзы (альянсы) – это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных договоров между двумя компаниями, но не простирающиеся до слияния предприятий либо создания юридически оформленного совместного предприятия. (Некоторые стратегические союзы, тем не менее, предполагают соглашения о приобретении одним или несколькими участниками долей в уставном фонде других участников). Такие союзы ценны, в первую очередь, тем, что позволяют партнерам устранять возникающие между ними противоречия, эффективно взаимодействовать в течение длительного времени и оперативно реагировать на технологические и конкурентные новшества, новые тенденции на рынке, изменения в их собственных приоритетах и конкурентных ситуациях. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда компания, благодаря партнерским отношениям, приобретает ценные ресурсы и возможности, которые не может получить иначе. Совместное создание дополнительной потребительской ценности требует глубоких взаимоотношений между партнерами, а не просто обмена идеями и информацией. Если партнеры не считают ценными ресурсы и возможности друг друга и партнерское соглашение не дает обоюдовыгодных результатов, то партнерство быстро прекратится.
Чаще всего компании объединяются в стратегические союзы для сотрудничества в сфере технологий, создания новых товаров, устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте, совместного формирования новой компетенции, повышения эффективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов [42 с.66].
Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить в одиночку, например:
быстрое проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка; получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания союзов с местными компаниями; получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных географических регионах (например, разработка программного обеспечения сконцентрирована в США, моделирование модной одежды – в Италии, эффективная организация производства – в Японии).
Промышленные компании, как правило, создают союзы с поставщиками материалов и комплектующих, чтобы эффективнее управлять поставками и ускорить продвижение новых продуктов на рынок. Объединив усилия по производству комплектующих или сборке, компании получают возможность сократить издержки производства до уровня, недостижимого при объемах производства на каждом отдельном предприятии, – Volvo, Renault и Peugeot создали союз для совместного производства двигателей для грузовиков именно потому, что ни одной из компаний не требовалось такого количества двигателей, чтобы выпускать их самостоятельно [15 с.187–188].
Партнерство не только компенсирует слабые стороны компании и дает ей новые конкурентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов можно нейтрализовать, превратив в партнеров.
Партнерские отношения между отдельными компаниями влияют на характер конкуренции в отрасли. Многие начинающие компании, желая сохранить свою независимость, предпочитают вступление в союзы слиянию с более крупной компанией. Они надеются, что сотрудничество с другими компаниями упрочит организационные возможности, создаст новые конкурентно значимые ресурсы и позволит конкурировать более эффективно. Отраслевые лидеры заинтересованы в создании партнерств, поскольку рассчитывают с их помощью одержать верх над ближайшими конкурентами и найти новые привлекательные рыночные возможности.
Стратегическое сотрудничество особенно предпочтительно в отраслях, где технологическое развитие идет очень высокими темпами, одновременно по многим направлениям, и где прорыв в одной технологии влияет на остальные технологии (часто даже выходя за границы отрасли). В случае, если отрасли переживают бурный технологический прогресс по нескольким направлениям одновременно, сотрудничество компаний позволяет им сохранить технологическое лидерство и усовершенствовать товары. Компании совместно создают новые технологии и разрабатывают новые товары, взаимно дополняющиеся на рынке, обмениваются результатами исследований и разработок, развивают общие дилерские сети и дистрибьюторские каналы.
Длительность и прочность союзов компаний зависят в первую очередь от успешности их совместной деятельности, соответствия меняющимся внутренним и внешним условиям и готовности корректировать первоначальные условия в случае необходимости. Если каждый из участников считает, что ценность полученных от партнера опыта, ресурсов и компетенций невысока, а результаты совместной деятельности не стали выгодными для всех партнеров, то союз распадется. Недавнее исследование Andersen Consulting показало, что свыше 60% всех союзов распались или не дали желаемого эффекта [27 с.110]. Большинство союзов распадается, единицы существуют долгое время. Недолговечность союзов объясняется, в частности, расхождением в целях и приоритетах участников, неспособностью организовать эффективное взаимодействие, возникновением более привлекательных путей развития технологии, конкуренцией между участниками.