Случается, что на рынке появляется новая компания с очень низкими ценами или конкурент резко снижает цены на свои товары. Это не обязательно означает политику демпинга (продажи большого количества товара по ценам ниже рыночных) для захвата доли рынка или достижения определенного объема продаж; возможно, у него просто низкие издержки. В такой ситуации и выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании – ее способность конкурировать по ценам и издержкам. Особенно важна такая способность для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль; на таком рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары значительно дифференцированы, а конкуренция идет не только по цене, компании должны стараться удерживать издержки на уровне конкурентов или ниже, и гарантировать своим клиентам, что в каждом случае увеличения издержек и повышения цены те получают дополнительный выигрыш.
Компании-конкуренты постоянно сравнивают свои издержки, проводя внутренний анализ расходов и затрат. Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.
Все стандартные виды деятельности – разработка, производство, сбыт, доставка, послепродажное обслуживание – связаны с затратами, определяющими в совокупности структуру внутренних издержек компании. Эти издержки, в зависимости от объема, ослабляют либо усиливают позицию компании относительно конкурентов. Задача стратегического анализа издержек как раз и состоит в выявлении видов деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли, методом поэтапного сравнения издержек компании с аналогичными показателями конкурентов и в определении видов деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами. Относительная позиция компании по издержкам зависит от соотношения совокупных издержек ее и конкурентов.
Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю [42 c.2, 3]. Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании. В цепочку ценности входит и валовая прибыль, поскольку надбавка к сумме затрат, возникающих в ходе создания стоимости будет естественной составляющей цены, которую платят потребители, – без превышения созданной стоимости над суммой издержек бизнес невозможен. Звенья связаны между собой, и их издержки взаимозависимы, вызываемые другими видами деятельности.
Цепочка ценности компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности [42 с.36]. Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компаний различаются – этот факт значительно усложняет сравнительную оценку издержек компаний-конкурентов. Например, издержки промышленной компании, самостоятельно производящей все комплектующие для своей продукции, выше, чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей лишь сборку готовой продукции.
Логично предположить, что компания, проводящая политику низких цен и низких издержек, будет отличаться от цепочки ценности компании, предлагающей престижную высококачественную продукцию с большим количеством дополнительных потребительских свойств. На тех звеньях ценности, где первая компания может сэкономить, вторая вынуждена нести дополнительные издержки, чтобы предложить клиентам больше дополнительных потребительских свойств и выше качество.
Чтобы точно оценить конкурентоспособность компании на рынке конечных потребителей, необходимо учитывать цепочки ценности поставщиков и системы сбыта.
Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компании, следовательно, формирует их стоимость; качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность, и это уже достаточно веская причина для сотрудничества с поставщиками.
Необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения также, поскольку издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный потребитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворение покупателя. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон.
Любые действия, оказывающие благоприятное влияние на цепочку ценности потребителя, повышают конкурентоспособность компании.
Например, производители пивных банок строят свои заводы рядом с пивоварнями и организуют поставку банок непосредственно в цех розлива, достигая значительной экономии на организации производства, перевозке и хранении запасов и у поставщиков, и у пивоварен [32 с.180]. Многие поставщики комплектующих к автомобилям также строят свои предприятия рядом со сборочными цехами, что позволяет использовать систему поставки «точно в срок», сокращать складские и транспортные издержки, совместно разрабатывать и производить комплектующие.
В Калифорнии – винодельческом штате, насчитывается около 700 виноградников, и вокруг них сконцентрировали свои производства все поставщики: производители ирригационных систем и оборудования, машин для уборки винограда и производства вина, изготовители тары и этикеток [41 с.77–90].
Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании
[42 с.45].
В ходе анализа цепочки ценности надо сравнить затраты всех конкурентов на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка. Преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей (если используются разные каналы распространения), для разных географических рынков (если издержки различаются по регионам).
Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издержек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.
Основная цель – выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).
Например, компания Xerox первой выполнила сравнительный анализ издержек в 1979 году после того, как японские производители приступили к продаже в США копировальной техники средней мощности по 9,6 тыс. долл. за единицу; эта цена оказалась ниже себестоимости техники Xerox [39 с.102-103]. Сначала руководители американской компании заподозрили японских конкурентов в демпинге, а потом решили командировать в Японию группу менеджеров Xerox для изучения опыта японского производителя. Американцам повезло: совместное предприятие Xerox в Японии, компания Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Менеджеры обнаружили, что издержки фирмы Xerox завышены из-за неэффективной организации производства и бизнеса. Исследование оказалось чрезвычайно полезным для американской компании, желавшей превзойти конкурента по издержкам. Результатом исследований стала долгосрочная программа сравнительного анализа издержек по 67 основным процессам; показатели Xerox сравнивались с лучшими отраслевыми стандартами в соответствующих видах деятельности. Компания Xerox с самого начала решила не ограничиваться исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а включить в круг изучаемых предприятий все лучшие компании мира, деятельность которых имеет отношение к бизнесу Xerox.
Действительно, сравнивать издержки можно не только с конкурентами, но и со всеми компаниями, осуществляющими аналогичную деятельность. Менеджеры Toyota, наблюдая за процессом пополнения запасов товаров на стеллажах в торговом зале в американских супермаркетах, придумали систему поставок точно в срок. Авиакомпания Southwest Airlines сократила срок обслуживания своих самолетов в аэропортах, взяв на вооружение опыт техников на автомобильных гонках. По некоторым данным, свыше 80% компаний, входящих в «список 500» журнала Fortune, практикуют какие-либо формы сравнительного анализа издержек.
Самый сложный этап стратегического анализа издержек – не выбор объектов или методики, а получение информации об издержках и организации работы других компаний. Иногда исходными данными для сравнительного анализа служит информация из открытых годовых отчетов компаний и Торговой палаты, материалов исследований консалтинговых компаний, и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Иногда ценную информацию выдают потребители, поставщики, партнеры по совместной деятельности. И все же для сравнительного анализа желательно посещение предприятий компаний-конкурентов и неконкурентов, наблюдение за ходом производственных процессов, опросы персонала, сопоставление деловой практики и процессов, обмен информацией о производительности, организации управления, нормах времени и издержках по отдельным статьям. Проблема в том, что сравнительный анализ требует конфиденциальной, с точки зрения конкурентной борьбы, информации о внутренних издержках, поэтому трудно ожидать, что конкуренты охотно предоставят ее, даже если согласятся провести экскурсию по своим заводам и ответить на вопросы. Сравнение информации об издержках затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета для определения затрат.
Изучение всех звеньев цепочки ценности компании и сравнение с показателями конкурентов помогает определить преимущества (или отставание) в издержках по каждому звену. На основании этой информации можно разработать стратегию для устранения отставания или создания преимущества по издержкам.
Можно выделить три звена цепочки ценности, где обычно наблюдаются существенные различия в издержках конкурирующих компаний, а именно: на этапе поставщиков, во внутренней деятельности компании, на этапе оптовых или розничных торговцев. Если высокие издержки возникают в первом или третьем звеньях цепочки ценности, то снижение затрат требует мероприятий, выходящих за рамки собственной деятельности компании.